今天是曾鳴教授《我的戰(zhàn)略觀》最后一部分。在明確基業(yè)常青的三大基石、戰(zhàn)略思考之后，接下來你要知道戰(zhàn)略決定的是什么：想做，可做，能做三者的交集，戰(zhàn)略就是企業(yè)該做的事情。

　　我的戰(zhàn)略觀

　　【第三部分】

　　戰(zhàn)略就是決定該做什么：想做、可做、能做的交集

　　前面講的是戰(zhàn)略思考。接下來跟大家講到底什么是戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略的內(nèi)容是什么。

　　戰(zhàn)略說白了非常簡單，就是決定一個企業(yè)該做什么，不該做什么，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。

　　舍得本來就是一個佛家的詞，舍得，舍得，不舍不得。

　　第一，你想做什么?你的目標(biāo)、理想是什么?什么能讓你興奮?

　　第二，外面有什么機(jī)會，什么事是可做的?不同的時候的確有不同的機(jī)會。這就是我前面講的遠(yuǎn)見，最核心的是判斷什么是大機(jī)會，什么是小機(jī)會。對遠(yuǎn)見的討論可以推導(dǎo)出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。這是對外部機(jī)會的判斷。

　　第三，什么東西你能做?你有什么樣的資源、人或者組織建設(shè)的能力?

　　想做，可做，能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰(zhàn)略。

　　大家想一想，很多事情，如果不是那么想做，有點勉強(qiáng)的話，十有八九這個事情最后做不好。因為這件事情本來就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的幾率很少。

　　可不可做，是對機(jī)會成本的判斷。大部分的企業(yè)做投資決策的時候進(jìn)行了可行性報告，可行性報告計算的是這個項目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高，這是財務(wù)的分析。戰(zhàn)略分析的是為了追逐這個機(jī)會而放棄的另外的最大機(jī)會是什么。戰(zhàn)略為什么難，是因為事后都沒辦法蓋棺定論。事后你可能會覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。對機(jī)會的判斷就一定要想機(jī)會成本的概念。

　　能做就是一個企業(yè)的能力，能做也有兩個動態(tài)的統(tǒng)一。第一，能力的培養(yǎng)需要資源和時間投入。上篇美的的例子就是說能力建設(shè)的問題。一方面可以說得極端一點，能力建設(shè)也就是人有多大膽就有多高產(chǎn)，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養(yǎng)出來的。從這個意義上來講，你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)人才，但反過來能力的培養(yǎng)是極耗資源和時間的，特別是時間。能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業(yè)并不能萬能的。

　　第二，能力永遠(yuǎn)是相對的概念，自己做得好不好不算數(shù)，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力。大部分企業(yè)想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團(tuán)隊的確能把這件事情做起來，但是你很可能做得并不夠好，更不可能當(dāng)這個行業(yè)的競爭越來越激烈，情況越來越殘酷，利潤越來越低的時候，有限的能力不可能抵擋這個市場整合時候的強(qiáng)大壓力。所以能做一定是一個相對概念，能不能做到最好。所以，一個人最重要的是發(fā)揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命的補(bǔ)短板，因為補(bǔ)短板是永遠(yuǎn)補(bǔ)不夠的。

　　所以，想做、可做、能做三者的結(jié)合，就是一個企業(yè)該做的東西，“該做”就是企業(yè)的戰(zhàn)略。